新闻提示：2003年12月12日，经中宣部、国家新闻出版总署批准，省新闻出版局将原来局属的出版社、杂志社等21家企事业单位全部分离出来，组建了拥有独立法人地位的事业性质企业管理的吉林出版集团，作为全国7个出版改革试点单位之一，彻底结束了政企不分，管办合一的管理模式。    吉林出版集团，因大胆而有效的改革被中宣部和新闻出版总署确定为文化企业股改上市的试点单位之一，在业界掀起一阵“吉林旋风”。

改革试点播撒种子
A 领导班子竞聘上岗
    吉林出版集团正式挂牌成立后，将改革的第一板斧挥向子公司的干部班子。各出版社全部实行竞聘，当场亮分，最后由董事会无记名投票确定新领导人选。在220名应聘人员中，有50余人被聘用，其中有34个新人，原领导班子中20余人弃聘与落聘。集团所属10家出版社和一家合资公司中的9个法人代表是竞聘上岗，领导班子成员中有19人是新竞聘上岗，原班子成员50％以上落聘或低聘。通过竞聘上岗的所属出版社领导成员，平均年龄41岁，研究生学历的占40％以上，实现了专业化、知识化和年轻化。

收效：市场意识深入人心
    由于经历了人事制度改革以及几轮竞聘和组合，不等不靠不要、扎扎实实地做出版打市场的意识在吉林出版集团普遍而深入。吉林出版集团，从集团领导到各出版社的社长总编乃至编辑发行人员，想得多和谈得多的都是出版定位、选题思路、市场营销等等，集团上下有一种信心十足、干劲十足、朝气蓬勃的精神面貌。

B 双向选择打造编辑队伍
    吉林人民出版社为了强化市场定位，在全国范围内进行了编辑招聘，对编辑部进行了大调整。以前是9个编辑部，现改革为4个出版公司，外加一个对外合作部，力图用组织的建制来保证图书出版的建设和特色。先通过竞聘产生各公司的正副经理，对编辑则先投票取得编辑资格。无论是高级职称还是初级职称，获得70％以上票数的才有资格做编辑。然后是四大公司经理和编辑之间双向选择，没有被选择的职工，如果安排到出版社别的岗位仍不合适，就下岗或内退。公司经理有不多的岗位工资，编辑则没有岗位工资、奖金，没有招待费，甚至连出差费都没有。年初根据上一年的情况预借，最后按毛利提成结算。行政人员定岗定员定薪竞争上岗。改革动了真格，全社有3个员工辞职，3个调离，5个下岗，7个内退。吉林文史社也通过人事改革使行政部门比改革前少了四五个人。

收效：队伍精干 更有积极性
    吉林出版集团经理办公室主任屈广臣说，改革调动了员工的积极性，队伍更精干，人浮于事的现象少了。吉林文史社则通过人事改革来强化出版改革，进行结构调整，尽量减少计划性出版物，放眼于市场。现在业务员按要求每年都要出差100天以上，编辑人员每年有大的调研和研讨，并有调研报告。

受益改革收获成果
A 利润增加 管理费用下降
    改革后的吉林出版集团，当年实现的利润同比增长17％。管理费用下降了12％。全集团的图书重版率达到了40%，其中有4家出版社的重版率在50%以上。
    根据北京开卷图书市场研究所对全国图书零售市场监测的数据统计，2004年，吉林出版集团的图书市场占有率在全国出版集团（局、总社，不包括部委出版社和大学出版社）中，综合排名第三，其中教辅图书仅次于科学出版集团名列第二，少儿图书仅次于浙江出版联合集团名列第二，生活图书则名列第五。

B 所属出版社也名列前茅
    集团所属吉林人民社、吉林教育社、吉林科技社、吉林美术社、吉林文史社、吉林摄影社、北方妇女儿童出版社，在地方同类社中的排名，都十分靠前。

努力开辟新增长点
    吉林出版集团要逐步在全国政治经济文化中心城市设立分公司或选题策划部，积极参与国际国内出版业的合作，加大引进外版图书和输出集团版图书的力度，招商引资，向网络游戏、动漫出版方向突破，开辟新的经济增长点。